01
02

Två boenden. Två vägar.

En stad. Två mindre boenden. Det ena drabbades hårt i pandemins inledning – och fick hård kritik. Det andra klarade sig utan smitta hela 2020. Vad var slump, tur eller skicklighet?

Här är chefernas berättelser och reflektioner.

”Viktigt att vi chefer jobbade på golvet”

Karin Carlsson

Karin Carlsson – Ebbagården

Ledarskap gör skillnad, både i medvind och akut kris. Men hur styr man som äldreomsorgschef mot en hittills helt okänd pandemi?

Ett av de boenden som i ett tidigt skede drabbades hårt – och ingår i Ivo:s närgranskning av 98 äldreboenden – är Ebbagården i Uppsala. Placerat mitt i staden hyser det totalt 33 boende i ett tegelhus från 1970-talet. Ägare är Silvia-certifierade Samariterhemmet, en ekonomiskt självständig diakonistiftelse inom Svenska kyrkan. Ebbagårdens enhetschef Karin Carlsson tar emot i ”Gårdsstugan”, boendets aktivitetsrum, som av förklarliga skäl inte använts för gemenskap under det senaste året. Posten som chef är ännu ganska ny – Karin Carlsson tillträdde den bara några månader innan pandemin bröt ut. Dessförinnan arbetade hon på boendet som biträdande chef och sjuksköterska.

Hon säger att det fortfarande tar emot att tänka på den första, turbulenta tiden.

– I början kändes det som om vi som jobbar här utsågs till syndabockar: ”Varför har ni inte fixat det här?” Jag minns att jag pratade med en undersköterska från ett annat boende som skröt om hur duktiga de var på hygien. Sedan rasade det ju hos dem också. Det är självklart viktigt med hygien, men som jag ser det hade vi framför allt otur.

Under två veckor i slutet av mars 2020 kom smittan in på två olika avdelningar. En månad senare hade fem boende avlidit, varav fyra med konstaterad Covid-19. Ytterligare 12 personer insjuknade i corona, men tillfrisknade. Endast ett våningsplan var smittfritt. Hur smittan kom in vet ingen – kanske via en personal, kanske via en anhörig innan besöksförbudet infördes?

– Det svaret får vi ju aldrig, och kan ändå inte göra något åt, säger Karin Carlsson. Smittan kom in. Trots att vi tyckte att vi var beredda.

Som Ebbagårdens Karin Carlsson ser det begicks ett tydligt misstag: När två boende en tisdag uppvisade förkylningssymtom isolerades den ena inte på en gång, utan först dagen efter.

– I det här fallet missade personal hur farliga symtomen kunde vara. Men med facit i hand är det inte så konstigt. Vi var ju precis i början av pandemin, och kunskapen om sjukdomen var fortfarande låg, både hos politiker, myndigheter och ut i vårdkedjan.

Under en månads tid kämpade ledning och personal på Ebbagården mot pandemins första våg. Tillsammans bildade Samariterhemmets verksamhetschef, MAS och Karin Carlsson en tajt ledningsgrupp.

Redan efter tre veckor gjorde de en lex Maria-anmälan för att ta reda på: Hade vi kunnat göra annorlunda?

– Trots att vi i ledningsgruppen genast bestämde oss för att skriva en gemensam loggbok är det svårt att minnas händelseförloppet, säger Karin Carlsson. Det kom ju ny information från myndigheterna dagligen och nya rutiner. Vi jagade handsprit och skyddsutrustning. Personal insjuknade. Till en början hoppade vi i ledningen också in i omsorgsarbetet, men insåg snabbt att om vi blir sjuka, då finns det ingen ledning här. Så i stället försökte vi underlätta för omsorgspersonalen med städning och tvätt när vi hade tid över.

Turligt nog fanns redan ett stort lager av plastförkläden på Ebbagården för den allra första tiden. Munskydden gick åt snabbare. Länsstyrelsens lager gapade tomma. Trots hjälp från andra delar av Samariterhemmets verksamhet kände Karin Carlsson att hon behövde tänka utanför boxen. Hon skrev ett nödrop om munskydd på sin personliga Facebook  (”Hej, jag är chef för ett äldreboende som har fått in covid-19…”). Fantastiskt nog kom svar från en veterinärmottagning, en skönhetssalong och ett antal privatpersoner.

– Jag fick ihop 300 munskydd och åkte för att lämna dem på jobbet en söndagkväll förra påsken. Då fanns det tre kvar i hela huset. Samma helg stod jag i köket och tillverkade långärmade plastförkläden utifrån ett mönster jag hittade på nätet. Sedan klippte jag till dem i byggplast, som min man skaffat. Med lite rutin kunde jag börja skära ut dem.

Tillverkningen fortsatte i pauser på jobbet. Även personalen på lönekontoret arbetade en timme om dagen med att tillverka förkläden.

Via huvudmannen, Samariterhemmet, kom även personal från en pausad dagverksamhet som dagligen spritade tagytor. En diakon fanns tillgänglig för samtal med personal och ringde vid behov även anhöriga. Därutöver kom läkaren från Vårdcentralen, som väl kände de boende, på personliga besök en gång i veckan.

På helgerna fanns alltid någon ur ledningsgruppen på plats. Själv hade Karin Carlsson ett slags ständig jour.

– Jag hade även svårt att släppa oron för personalen som insjuknat. Det ledde till att jag regelbundet ringde för att kolla läget med dem – och för att dämpa min egen oro.

Inte heller på fritiden gick det att undslippa rädslan; pandemin påverkade ju hela världen.

– Jag gick mycket i skogen under den där tiden. Och min man var ett stort stöd. Men det var svårt att få riktig återhämtning. När semestern kom låg jag i princip bara parkerad i solen på gräsmattan hemma och svalkade mig med en blomspruta i fyra veckor.

Som motvikt finns de positiva lärdomarna av att ställa chefsskapet på sin spets, menar hon. Som hur prestigelösheten i den snabbt sammansatta ledningsgruppen gjorde att de både kunde avlösa varandra och arbeta effektivt i grupp. Hur personalen på Ebbagården slöt upp ”som en familj” för att klara krisen. Hur uppenbart avgörande det är att vara synlig som chef för att stötta och nå ut med information.

– Jag tror att det betydde mycket för de anställda att även vi chefer arbetade på golvet. Jag valde också tidigt att, utöver mejl, gå runt och muntligen informera personal på våningarna – dels i grupp, dels individuellt.

Arbetet med att förbättra dokumentationen – en av de punkter Ivo slog ner på i sin granskning –  hade inletts redan före pandemin. Andra strukturella problem som brist på beredskapslager, låg bemanning och bristande ekonomi kräver en politisk lösning, menar Karin.

I dag är hon trots allt nöjd med hur hon och personalen vände utvecklingen:

– Vi jobbade så hårt med rutiner. Jag är stolt över att vi lyckades bli av med smittan på en månad, och att vi har stått emot den sedan dess. Att vi sedan inte har fått tillbaka den kan bero på att vi har varit duktiga – eller så är det ren tur?

 

Ebbagården

Ägare: Diakonistiftelsen Samariterhemmet.
33 boende, fördelade på tre avdelningar.
3 sjuksköterskor (på 2,80 heltidstjänster).
40 fast anställda undersköterskor samt 10 timanställda.
1 läkare via vårdcentral.
MAS samt diakontjänster via huvudmannen.

 

Karin Carlssons konkreta tips i kris

1. Jobba på golvet: ”Var synlig och tillgänglig som chef för att kunna ge personalen information och samtalsstöd. Stärk upp från ledningsgruppen på helger för att inte personalen ska känna sig utelämnad. Se till att jobba en del praktiskt, på golvet, för att visa personalen att vi tar oss igenom detta tillsammans.”
2. Skriv loggbok: ”Ledningsgruppens gemensamma, digitala loggbok var nödvändig för att vi skulle komma ihåg och i efterhand kunna följa alla åtgärder och förändrade rutiner.”
3. Informera muntligt: ”Det räcker inte att mejla och skriva veckobrev och sätta upp lappar med nya rutiner, särskilt inte när det är ett sådant flöde av information. Jag valde tidigt att även gå runt och prata med personalen, dels i grupp, dels individuellt.”

 

Ebbagården

 

 

”Vi tempar alla – även besökare”

Maria Probst

Maria Probst – Attendo Fortuna-Onnela

Signalen vid entrén till boendet Attendo Fortuna-Onnela i utkanten av Uppsala är tydlig: Ingen kommer här in utan att först kontrollera sin kroppstemperatur.

Sedan besöksförbudet hävdes i oktober i fjol gäller kontrollen även anhöriga.För chefen Maria Probst är det tydligt att tempandet har inskärpt allvaret för smittorisken, hos alla.

– Många anhöriga som kommer har redan tagit tempen en första gång hemma. Hittills har en anhörig fått vända i dörren.

Signalvärdet gäller även personalen, menar hon. Med en sådan konkret påminnelse inför varje arbetspass är det lättare att hålla i och hålla ut i kampen mot smittan. Maria Probst har sitt arbetsrum nära entrén och kan höra personal hjälpa varandra: ”Hallå – nu glömde du …”

– Jag har själv stannat hemma sju gånger sedan vi började med tempandet. Men ganska snabbt lärde vi också känna våra individuella temperaturkurvor. Som att de flesta menstruerande under en viss period i cykeln ligger några tiondelar högre. Det innebar att vi efter en tid justerade gränsen för feber från 37,5 till 37,8.

Vad gäller omsorgen har åtgärden lett till omedelbar och rutinmässig handling:

– Både för feber och minsta lilla tecken på andra covid-symtom, som hosta eller diarré, har vi genast satt in kohortvård. En bonus är att vi snabbt kunnat spåra minsta urinvägsinfektion och andra sjukdomstillstånd hos våra boende.

Återkommande isolering av boende i kohortvård har förstås tagit resurser i anspråk.

– Som jag upplever har pengar aldrig varit något problem, säger Maria Probst. Det låter ovanligt, men när jag har haft månadsmöten med chefer och controller har jag bara rapporterat: ”Så här många timmar extra personal för kohort har vi haft denna period …”

Skyddsutrustning har regionchefen ansvarat för.

– Att hålla i det själv skulle ju ta väldigt mycket tid och energi. Nu har personalen aldrig behövt oroa sig för att arbeta utan skydd. Överlag tror jag att vi har haft en fördel av att tillhöra ett större bolag. Redan vid utbrottet hade Attendo ett lager av skyddsutrustning och en snabb strategi mot smittan.

Under det mest akuta läget i våras hade chefer och biträdande chefer för de fem Attendo-boendena i Uppsala varje morgon möte via Teams för att sondera: Hur ser personalläget ut? Kan vi hjälpa varandra?

– På grund av smittorisken lånade jag aldrig ut personal för bara någon dag, i så fall var det för flera veckor.

Så kom den ändå in, smittan.

På själva nyårsafton 2020 flyttade en ny boende in via ett korttidsboende. Och där fanns ett första glapp i säkerhetskedjan: Covid-provet hade tagits samma morgon, och beskedet kunde därför inte lämnas förrän dagen därpå. Glapp två: Omvårdnadspersonal på plats missade att informera korrekt vid överlämning till nästa pass. Det gjorde att den konstaterat smittade under en kortare stund satt i samma rum som några andra boende.

– Men när provsvaret väl kom på nyårsdagen skötte personalen sig strålande. De isolerade den boende på rummet och ringde in extra personal. Så fort jag kom in ordnade jag med separat omklädningsrum för den avdelningen och satte nya rutiner för köket. Dessutom lade jag in information i vår personalapp, så att all personal på väg in skulle vara välinformerad.

Appen Actimo är ett nytt arbetsredskap från det gångna året, skräddarsydd för verksamheten och internt döpt till ”Appendo”. Maria Probst kan inte nog säga hur bra den fungerar:

– Utöver att jag lägger mina veckobrev där fungerar den också som ett slags social vägg, där enskilda kan skriva positiva kommentarer, visa bilder och så vidare. Att informationen finns så lätt tillgänglig i mobilen gör det också lättare gå in där än att logga in på jobbmejlen.

En funktion visar vilka som har tagit del av information.

– Det är ju ingen skyldighet att läsa information från jobbet på ledig tid, men när det har varit viktigt har jag kunnat se: ”Aha, Pelle som ska jobba i morgon har inte läst den nya informationen, då ringer jag honom”.

Skickligheten – och/eller turen? – spelade Attendo Fortuna-Onnela i händerna. Ytterligare provtagning visade att smittan från patient noll inte förts vidare. Den konstaterat smittade blev heller inte särskilt sjuk. Ändå har det gångna året varit utmanande, menar Maria Probst.

– De boenden som fått smittspridning har självklart haft det värre. Men även här har det ju funnits en ständig anspänning, och jag har tänkt och tänker fortfarande oavbrutet: Gör jag rätt riskbedömning? Har jag koll på att all personal kan tillämpa nya rutiner? Vad kan jag göra mer? Även om jag har tio års chefserfarenhet är ju det här viruset lika nytt och svårhanterligt för alla oss chefer, både erfarna och oerfarna.

Attendo Fortuna-Onnela

Ägare: Attendo AB.
40 boende på fyra avdelningar, varav 3 för demens.
2 sjukskötersketjänster.
35 fast anställda undersköterskor, 30 timanställda (begränsat antal under den första pandemivågen).
1 läkare via vårdcentral.
MAS via ägaren.

 

Maria Probsts konkreta tips i kris

1. Ta tempen på alla: ”Det är både ett proaktivt smittskydd och ger en tydlig signal till alla – personal, boende, anhöriga – om allvaret i situationen.”
2. Informera via app: ”Med en personalapp i mobilen, som även fungerar som en social plattform, upplever jag att ny information når ut på ett annat sätt. I appen finns också internutbildningar, exempelvis i basala hygienrutiner. Även det kan jag läsa av vilka som har gjort. Både fast anställda och timanställda har tillgång till appen.”
3. Snappa upp osäkerhet: ”Det kan faktiskt betyda något att mitt arbetsrum är så nära entrén till boendet. Jag hör samtal både mellan personal och anhöriga och kan bistå vid behov.”

 

 

Attendo Fortuna- Onnela i Uppsala

 

Anna Kågström

Anna Kågström

DISKUSSIONSVERKTYG: Omstart

Läsa vidare?

Denna artikel är publicerad i tidningen Äldreomsorg.
För att läsa vidare behöver du logga in.

Är du inte prenumerant än?
Tidningen Äldreomsorg är landets vassaste tidning för dig som arbetar inom äldreomsorgen. Den håller dig uppdaterad kring det senaste inom forskning, arbetsmetoder, trender och goda förebilder.

Klicka vidare på Bli prenumerant för att läsa mer.

Bli prenumerant